Les vamos a escandalizar

La agencia había crecido mucho en los últimos años y la vieja oficina se había quedado pequeña. Decidimos por ello cambiarnos a otra más grande y, de paso, más moderna. Así es como fuimos a caer a un edificio de nueva construcción de los muchos que empezaban a proliferar en ciertas zonas de la ciudad. Era una de esas construcciones inteligentes, carentes de lujo pero con cierto glamour, cuyo lobby —según me comentó una compañera— nada tenía que envidiar al de cualquier corporativo con sede en Nueva York. Colindaba con unas oficinas del gobierno, también nuevas, pero que carecían no sólo del lujo de las nuestras, sino también de su glamour. Separados por un callejón estrecho por el que entraban los coches al estacionamiento, los dos edificios estaban totalmente acristalados y podíamos vernos unos a otros. Tuvo que ser el primer día o el segundo, pues recuerdo que aún estábamos instalándonos, cuando una de mis compañeras —una mujer joven que solía vestir de una manera estrafalaria y que se movía entre diseñadores, publicistas y algunos otros personajes de lo que en aquellos días se conocía como clases creativas—, viendo quiénes nos habían tocado de vecinos dijo, de un modo un poco eufórico: “¡Uy! les vamos a escandalizar”.

 

Y nosotros, ¿seremos Godínez?

A los pocos días de que tuviera lugar esta escena, me encontraba comiendo con un par de amigos. Uno de ellos trabajaba en una agencia similar a la mía, el otro se ganaba la vida haciendo documentales y publicando donde lo dejaban. Este segundo dijo que desde hacía algún tiempo tenía en mente escribir algo sobre «los Godínez». Yo venía escuchando este término hacía tiempo y aunque no sabía su origen sospechaba que se refería a los vecinos que mi estrafalaria colega pensaba escandalizar. Les conté la escena, y mientras lo hacía di cuenta de la irritación que me había provocado. ¿Quién se creerá esta mujer para escandalizar a nadie? ―dije―, ¿y a qué hora lo va a hacer, a las siete de la tarde cuando los otros ya están en el bar o en su casa y a nosotros nos queda trabajo para rato? Intervino entonces el primero diciendo que para él todos éramos Godínez. La diferencia estaba en que unos lo sabían —sabían que para ganarse la vida tenían que vender un número de horas de ésta—, mientras que los otros no. ¿Cómo, le pregunté, quieres decir que tú y yo somos Godínez? “Así es”, me contestó, “y me temo —añadió— que, igual que tu colega, pertenecemos a la categoría más triste, la de los que no se han enterado de nada”.

Sus palabras me causaron cierta pesadumbre y no fui capaz de hablar más del tema durante toda la comida. Así que no me he enterado de nada. Pero, ¿de qué me tenía que haber enterado? Tan consternado estaba que no volví hablar del asunto ni con ellos ni con nadie y cada vez que salía el tema de los Godínez —lo que últimamente sucedía cada vez con más frecuencia— me limitaba a decir, malhumorado, a quien traía a colación la palabra: “mira, tú no sabes de lo que estás hablando porque no te has enterado de nada”. Y antes de que me preguntaran a qué me refería me daba la vuelta y me iba.

¿De qué me tenía que haber enterado? ¿Cómo sucedió todo esto?

Los comienzos

En aquellos años no había recursos humanos

En aquellos años, hace treinta o cuarenta, en la empresa donde trabajaba no existía el área de recursos humanos. En su lugar estaba lo que se conocía como el departamento de personal. Tampoco había, por tanto, director de recursos humanos, sino director de personal. Era un abogado al que recuerdo con corbata y un saco, casi siempre el mismo y casi siempre a punto de pasar de moda. La tarea de su departamento consistía en hacer los contratos, dar las altas y las bajas de los empleados, inscribirlos en la seguridad social y asegurarse de que todos íbamos a cobrar la nómina en tiempo y forma. Solía ir a comer con el director financiero, un antiguo empleado que había entrado muy joven a la compañía y que, con los años y bastante esfuerzo, había terminado haciéndose cargo de las finanzas. Con el tiempo, el departamento de personal fue perdiendo el brillo que nunca llegó a tener, sus tareas fueron absorbidas por el de finanzas y acabó siendo lo que siempre había sido, un área cuya única función consistía en mantener en orden la relación contractual entre el personal y empresa.

Su declive fue paralelo al ascenso del departamento de recursos humanos, cuya tarea, evidentemente —aunque en aquel tiempo nadie tenía evidencia alguna de en qué consistía―, iba mucho más allá de lo meramente jurídico y burocrático. Dicho ascenso, por lo demás, fue muy lento y no estuvo exento de obstáculos: el director de la empresa nunca llegó a entender para qué necesitaba esa área y siempre fue algo reticente a la idea de un departamento que tuviera la palabra humanoen su nombre ―y no porque, debo aclarar, él fuera un desalmado, sino todo lo contrario.

 

Los consultores

Fue también por aquellos años cuando empezó a hacérsenos familiar una figura sobre la que apenas habíamos escuchado y de la que teníamos una idea muy vaga: el consultor. Hoy estamos muy acostumbrados a su presencia y, aunque seguimos sin saber muy bien qué hacen, sí sabemos que los hay para todo —para que aprendas a manejar el tiempo o para que sepas manejar los conflictos con los que te tienes que enfrentar; para que seas un buen líder o para organizar un equipo, etcétera— y de todo tipo. Pero entonces eran una completa novedad. Como sucedió con los recursos humanos, también había hacia ellos un cierto recelo por parte de los directores, que posiblemente tuviera que ver con una cuestión de autoridad. Al fin y al cabo se acude a un consultor cuando no se sabe bien cómo manejar una situación y eso para un director general, sobre todo si en lo que va a pedir consulta es en temas relacionados con cómo manejar cosas del interior de la empresa, no deja de ser algo humillante, pues supone reconocer que él ni todo lo sabe ni todo lo puede.

De los consultores que empezaron a ir por la empresa, recuerdo especialmente a tres: dos españoles, un hombre de edad mediana y amplia experiencia en el mundo de los negocios y una mujer joven con menos experiencia, pero muy avezada en ciertos temas para mí hasta ese entonces insospechados, y una tercera, inglesa, que vino a enseñarnos una extraña técnica de la que luego hablaré.

El final de las jerarquías

El primero, un hombre de mediana edad y amplia experiencia, nos habló de cómo estaba cambiando el mundo empresarial. A lo largo de algunas sesiones nos fue informando que las empresas piramidales estaban a punto de fenecer e iban a ser sustituidas por empresas completamente horizontales que funcionarían en red; también nos dijo que las empresas debían quitarse de la cabeza la idea de deshacerse de su personal y empezar a pensar, en cambio, en la forma de encontrar el lugar adecuado dentro de ellas para que cada quien pudiera desarrollar sus inquietudes. Nos contó, en fin, cómo una empresa debería ser el lugar de confluencia entre los intereses de las personas y los de las compañías, que debían permitir a aquellas desarrollar toda su potencialidad. Fascinado por aquellas palabras, yo no acababa de dar crédito a los que escuchaba.

Por una curiosa ironía resultó que en aquellos días la empresa había decidido poner un reloj para controlar la hora de entrada y salida de sus empleados. La decisión levantó mucha polémica. Algunos se sintieron tratados como simples obreros y argumentaban que fichar era más propio de una fábrica que de una empresa como la nuestra. Otros argumentábamos que, trabajando por proyectos como trabajábamos, eran éstos los que marcaban nuestro ritmo de trabajo y, por tanto, el horario no tenía nada que hacer ahí. Y a todos nos molestaba que nos estuvieran controlando las entradas y las salidas. La solución al conflicto fue bastante razonable: puesto que nos trataban como a empleados a los que se les puede medir el tiempo de trabajo, porque su trabajo admite ser medido, debería, consecuentemente, pagársenos horas extras. La empresa propuso compensarnos en especie o en tiempo y fue así como me hice con mi primera computadora, en tanto que a otros les quedaron a deber exóticos viajes que nunca les pagaron.

El reloj duró poco tiempo porque la misma empresa se dio cuenta de que estaba haciendo un mal negocio, pero a mí me alertó sobre las palabras del consultor, pues no lograba cuadrar lo que el buen hombre nos decía sobre la horizontalidad, las redes y la autorrealización con el control de los tiempos que se nos quería imponer. Creo que esta tensión nunca se ha resuelto en el interior de las empresas como la mía.

Los empleados son personas

Si la experiencia del reloj hizo que las bienintencionadas palabras del consultor quedaran bajo la luz de la sospecha, no ocurrió lo mismo con las de la joven consultora. En este caso he de confesar que lo que ella nos decía logró conmoverme. Cuando una tarde, que nunca se me olvidará, nos dijo: “ustedes trabajan con ‘personas’”, me sentí tan fulminado como se debió sintió Pablo cuando tuvo su revelación. Estaba ante una buena nueva.

Por supuesto yo ya sabía que trabajaba con personas, pero nunca había reparado en ello; y mientras la escuchaba no podía dejar de preguntarme cómo no me había dado cuenta de algo tan obvio. Sobre estas palabras no podía recaer sospecha alguna. Más bien eran ellas las que hacían recaer sobre mí un ligero sentimiento de culpa por no haber pensado lo que decían. La sensación de vergüenza se mezclaba con el gozo del descubrimiento. Para mí mis compañeros y mis subordinados eran, como yo, simples empleados, gente con la que me podía llevar mejor o peor, con la que podía tener más o menos confianza, de la que podía esperar más o menos, pero no se me hubiera nunca ocurrido llamarles «personas». Yo sabía que unos tenían unas aspiraciones y otros otras distintas, que a unos se les daba mejor una cosa y a otros otra, que unos eran más mezquinos y otros más inteligentes, unos tendían a escaquearse y con otros podías contar para que te ayudaran cuando se lo pidieras. Todos estos atributos los tenían como empleados o como amigos, como compañeros de trabajo o simplemente como personas. Por ejemplo, yo podía decir de alguien que era una persona muy trabajadora o muy inteligente, pero también podía decir que era un empleado ―o un compañero o un colega― muy trabajador o muy inteligente. Todos estos términos eran intercambiables. Pero, entonces, ¿a qué venía la insistencia en señalarnos que los empleados eran, además de empleados, «personas»?

En aquel momento yo no era capaz de hacerme estas preguntas y lo único que sentí fue que alguien me había quitado un velo que me impedía ver algo que siempre había tenido ante mí. No fue sino hasta muchos años después cuando empecé a sospechar que quizá esa «persona» a la que con tanta insistencia se referiría aquella mujer no era algo que ya estaba ahí sino algo que se estaba produciendo en ese mismo instante en que lo decía. Algo que, por otra parte, quizá no tenía mucho que ver con la noción que yo podía en aquel entonces tener de lo que era una persona. Pero estos pensamientos, ya digo, me llegaron mucho más tarde, una vez que los recursos humanos estaban plenamente instalados y la figura jurídica del trabajador suficientemente maltrecha.

Hablar con los empleados, saber escuchar

A la tercera consultora, la mujer inglesa, sólo la vi en una ocasión. Se nos había convocado a mantener con ella una reunión y su plática se nos hizo un poco extraña. Aquella mujer había venido desde Reino Unido solo paradecirnos lo importante que era que al menos una vez al año nos sentáramos a platicar con las personas que teníamos a nuestro cargo y que, cuando lo hiciéramos, en caso de tener que señalarles sus defectos, teníamos antes que empezar señalando sus virtudes. Eso, y que teníamos que saber escuchar, es todo lo que recuerdo de su plática.

Todos los presentes asentíamos a algo tan sensato, pero ni yo ni ninguno de mis colegas teníamos la menor idea de lo que estaba hablando. Comprendíamos lo que decía pero no alcanzábamos a entender por qué había venido a decirnos aquello. Si nos hubiera hablado de la relación entre el movimiento de los astros y la mercadotecnia, sus palabras habrían tenido el mismo efecto, con la diferencia de que en ese caso nos habrían parecido un completo disparate. Lo que decía, en cambio, no era ningún disparate. Al contrario, era, ya digo, algo muy sensato. Fuera de un ligero malestar ante aquello de empezar mencionando las bondades antes de señalar los defectos, por el toque manipulador que tenía, lo que predominaba en nosotros era la mezcla entre el asentimiento y la perplejidad. Así que ahí nos tenías asintiendo como pazguatos a algo que a nuestros ojos no justificaba en absoluto el desplazamiento de una persona. Porque, por supuesto, nosotros ya hablábamos con la gente que teníamos a nuestro cargo. Y no sólo una vez al año, sino muchas más. Quizá no siempre y no todos tomábamos la precaución de decir lo bueno antes de lo malo. Pero, como fuera; hablar, hablábamos, siempre y cuando hubiera algo que hablar; y escuchar, escuchábamos, siempre que hubiera algo que escuchar.

En aquella época aún no existía lo que después se conoció como evaluaciones de desempeño y si las llegaba a haber en algún lugar, no habían alcanzado éstas el grado de sofisticación que llegaron a tener con los años. Viendo las cosas en retrospectiva creo que en el fondo era de esto de lo que, un poco burdamente, se nos estaba hablando; o, al menos, era hacía donde se estaba empezando a apuntar. Pero claro, sin tener esa referencia resultaba imposible saber a ciencia cierta de qué se estaba hablando y por ello no podíamos entender que alguien nos viniera a decir lo importante que era hacer que todos, con mayor o menor tino, ya hacíamos de manera natural. Ocurría con esto lo mismo que con lo de ver a los empleados como personas. En ambos casos la sensación de escuchar algo obvio no dejaba de producirnos cierta perplejidad que nos llevaba a preguntarnos por qué nos contaban aquello; pero como, por otro lado, ante esas palabras no cabía más que el asentimiento incondicional, la pregunta quedaba automáticamente fuera de lugar. El resultado fue que no nos enteramos de la revolución que se estaba produciendo ante nuestros cándidos ojos.

 

 

 

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